Именно люди оказывают услуги, управляют процессами или являются их исполнителями, выбирают, внедряют и применяют технологии, на которых базируются предоставляемые заказчикам ИТ-услуги. Поэтому одной из важнейших функций менеджмента является стимулирование персонала на требуемую работу и поведение.
Персональные рабочие планы
В основе любой системы оценки лежит представление о том, что такое «хорошо» и что такое «плохо», то есть определение целевого состояния. При оценке качества услуг мы используем целевое состояние, которое определено в соглашении об уровне услуги. Аналогично поступают и при выстраивании системы оценки персонала — организация заключает с сотрудниками соглашения о том, каким критериям должны удовлетворять их работа и поведение.
В англоязычной практике это соглашение часто называется Personal Performance Agreement (PPA). Общепринятого перевода этого словосочетания на русский язык в настоящее время не существует. Дословный перевод не годится, поскольку, слово performance не имеет сопоставимого по универсальности перевода на русский. Часто используемое название Персональный (или индивидуальный) план развития также кажется авторам неточным, поскольку речь в PPA может идти далеко не только о развитии персонала. Поскольку опереться на устоявшуюся терминологию в этом вопросе не получается, мы введём свой термин — Персональный рабочий план, который кажется и наиболее адекватным по смыслу, и вполне благозвучным с точки зрения русского языка.
Персональный рабочий план формируется на заданный период (обычно месяц или квартал) и состоит из целей, которые требуется достичь, и показателей, значения которых характеризуют степень достижения поставленных целей. Сравнивая фактические значения показателей с целевыми (зафиксированными в плане), можно сформировать и вполне обоснованную, и наглядную оценку деятельности сотрудника.
Как же сформировать персональный рабочий план? Для этого можно использовать все ту же общую методику формирования системы измерения и оценки. Попробуем применить её на упрощённом, но вполне целостном примере, а потом обсудим некоторые дополнительные методические соображения.
Итак, пример. Рассмотрим комплексную систему оценки менеджера коммерческого отдела в одной из компаний (мы обязательно вернёмся к управлению ИТ, но чуть позже).
Шаг первый — определение цели. Здесь вполне можно оттолкнуться от ранее сформулированного нами назначения системы оценки персонала: обеспечить способность руководства оказывать влияние на деятельность и поведение сотрудников (в нашем случае — менеджера коммерческого отдела), направляя их на достижение целей организации и обеспечивая их личную заинтересованность.
Шаг второй — выявление критических факторов успеха. В разделе про комплексность систем оценки персонала мы перечислили пять основных направлений оценки. Этот список и поможет нам в выявлении критических факторов успеха.
Выбранные нами метрики вместе с их критическими факторами успеха представлены на диаграмме ниже. Метрики по продажам могут измеряться по данным учёта коммерческой деятельности, метрики текущей работы с клиентами — в CRM-системе, метрики для личностных качеств — в рамках ежемесячной оценки сотрудника своим непосредственным руководителем.
Шаг четвёртый — формирование системы KPI. Для этого необходимо каждой метрике установить целевое и граничное значения. Эта работа выполняется руководителем оцениваемого сотрудника на основании целей компании и с учётом текущих значений показателей сотрудников (если разрыв слишком велик, он может казаться непреодолимым и демотивировать сотрудников, что идёт в разрез с нашими намерениями). Выбранные целевые и граничные значения мы увидим на рисунке ниже.
Наконец, шаг пятый — агрегирование результатов измерений. Пока, чтобы не отвлекаться от главной темы, по-прежнему будем считать, что интегральные показатели считаются методом взвешенного среднего. Отметим, что в нашем, довольно простом, примере метрик уже шесть, а в реальных системах оценки сотрудника их может быть и десять, и больше. Поэтому в таких системах агрегирование обычно каскадируют — сначала считают интегральные оценки для каждой из областей, а затем на основании этих показателей рассчитывают общий интегральный показатель сотрудника. Соответственно и уровни значимости отдельно определяются для метрик в пределах своей области оценки и для каждой из областей оценки.
Будем руководствоваться следующими соображениями по определению уровней значимости (ниже мы ещё раз вернёмся к теме определения уровней значимости для отдельных метрик, но для примера нам достаточно и этих данных):
Сформированную систему оценки можно представить в виде следующего персонального рабочего плана (для наглядности скриншот содержит не только сам план, но и данные о его выполнении):
Как показано на иллюстрации, разделы плана соответствуют направлениям оценки, для каждого из показателей указаны целевые, граничные и фактические значения, на их основании рассчитываются известные рейтинги качества, которые агрегируются с помощью выбранных уровней значимости отдельных показателей и областей оценки.
Таким образом, используя общую методику формирования системы измерения и оценки (добавить ссылку на статью), мы смогли сформировать комплексную систему оценки сотрудника, основанную на измерениях показателей его деятельности, и представить эту систему оценки в виде конкретного инструмента управления — персонального рабочего плана.
Ссылки
[1] При каскадном агрегировании конкретные значения уровня значимости для равнозначных метрик не важны. В нашем примере мы выбираем их равными уровню значимости соответствующей области оценки.